实践修炼：你做的事。修炼者集中时间和精力从事的活动
原则理念：指导思想和理念。理论和实践相结合，知行合一。理论和实践同样重要
精神实质：高水平掌握修炼实质的人的身心状态。不刻意，个人或团队在高水平精通修炼实践时，所自然发现的身心状态。
人身修炼和集体修炼第十一章 团队学习
协同校正：一组人群中出现一个整体功能的现象。在志向目标、共同愿景以及对如何互助互补的理解等方面都出现协同一致，减少损耗，不浪费精力。
团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，要在开发共同愿景基础上完成，还依赖自我超越的修炼。
在组织内部，团队学习有三个关键方面：
第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。团队必须学会如何挖掘个人思想潜力，以超越个人的心智。
第二，需要有创新的、协调的行动。团队有“日常信任”的人际关系，每个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，行动中互相依赖，互补互助。
第三，团队成员对其他团队起作用。“学习型团队”要不断通过传授团队学习的技能和实践方法，来培育其他团队的学习实践。
团队学习修炼，包括深度汇谈和商讨实践艺术。深度汇谈对复杂和微妙的问题要有自由的、创造性的讨论，要悬挂或临时忘记自己的观点，互相深度“聆听”；商讨中，不同观点摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须做出的决策。
习惯性防卫，保护我们自己和他人不受窘迫威胁的习惯做法。阻碍学习的习惯性防卫也蕴含着很大的促进学习的潜力，前提是要学会如何把它释放出来。系统思考要求成熟的团队去开发能力，以深入探寻复杂的、冲突性的问题。
最后，团队学习如同其他所有修炼，需要实习和演练的情况。团队学习的过程，实际上就是从实习演练到实战实践的不断反复的持续过程：演练，实战，再演练，再实战。
深度汇谈与商讨
科学的目的不是"知识的积累"，而是创造“心智图谱”，指导我们形成感知和行动，让我们不断“在自然和意识之间交互参与”。
深度会谈Dialog意味着“由整体来组织各个部分”，目的是超越每个个人的理解力，从不同角度来探索复杂、困难的问题，超越个人的观点，从而揭示我们思想的不连贯性（思想否认自己的参与特性、思想不探索现实、思想建立自己的参照标准来解决问题），由此使集体思想越来越连贯一致。
深度汇谈有三个必要基本条件：
1. 所有参与者都必须“悬挂”自己的假设，就好比把假设“悬挂在我们年前”－意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查，会产生心理脆弱感。
2. 所有参与者都必须把其他人看成同事，平等对待－思想是参与性的。在思考中有意识地把对方看成同事，就会以帮助同事的方式来交流沟通。
3. 必须有一位辅导员来为深度汇谈“护持场景”－帮助大家对过程和结果都始终保持拥有者的态度，即大家对所发生的一切负责任。推进深度汇谈，必须辨别清楚商讨模式，公开指出，质问对话小组是否还具备继续深度汇谈的条件。
深度汇谈和商讨的平衡，互为补充
人们在商讨中做决策，在深度汇谈中探索复杂问题，深度汇谈中阐述不同的观点目的是发现新观点。团队必须达成协议、做出决策时，需要一定的商讨，基于大家都同意的分析检验，权衡各种替代观点，发现首选观点（原观点或新观点）。有效的商讨会凝聚意见，形成结论或行动路线；另一方面，深度汇谈是发散性的，目的不是寻求意见一致，而是开发对复杂问题的丰富感悟。深度汇谈和商讨都有可能形成新的行动路线图，不同之处在于新的行动往往是商讨的关注重点，但却只是深度汇谈可能出现的副产品。
深度汇谈能建立安全的环境，让这些技能得以精研提升，让团队深度学习实践的探索和发现得以开展。
深度汇谈是一项团队修炼而非仅靠个人完成－两种类型的共识（“向下聚焦”型，从很多个人观点中找出共性 和 “向上开启”型，从个人观点中的“内容”建立起来－要发现我的观点中哪些内容也能被你和其他人接受），反思和探寻，每个人的观点都给观察更大范围内的现实提供独特的视角，综合大家的视角就可以看到一个人无法看见的景象。
面对现实：冲突与习惯性防卫
伟大的团队，冲突能变成富有成效的创新力－“形成愿景”过程的核心，就在于共同愿景从不同的个人愿景中逐渐浮现出来。即使大家分享一个共同愿景，也会对如何实现愿景有许多不同的看法。
习惯性防卫是人们根深蒂固的防卫习惯，在自己思想暴露时用来保护自己，防范随之而来的窘迫和危险。对大多数人来说，暴露自己的推理过程是危险的，因为我们担心别人会发现其中的谬误。一些防卫包括我们有意与对方对峙，压制某个想法，不愿接受或考虑那个想法；或帮助某人而包庇他，为他抵挡外界的批评。
有些组织中，人们会把认识不完善过不正确看做是一种弱点，甚至是无能。许多组织的经理人都有一种根深蒂固了心智模式，认为经理人必须掌握各种实际情况。如果经理人不知道某个问题的原因，是根本不能原谅的－升到高管的经理人“一切尽在掌控”，要升职很早就学会了一副自信无所不知的状态。
习惯性防卫会阻碍团队的能量流动，而这种流动本来是可以激发共同愿景的。陷入习惯性防卫活动的团队成员，会感到四面都是陷阱或高墙－它们妨碍或阻隔集体学习型实践
缓解习惯性防卫的技能，基本上就是那些强化“根本解决法”的技能，反思和相互探寻。探寻的方法通过暴露自己的假设和推理，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这样做。
习惯性防卫可能是那些特别困难和特别重要的问题的信号。通常防卫心态越重，大家辩护的观点所围绕的问题就越重要。学习型团队把原本可能分裂团队的冲突和防卫心态转化为学习实践。
实习演练，团队学习需要经常性演练
深度汇谈会议的基本条件包括：整个“团队（为了行动而互相需要的人）”一起参加、解释深度汇谈的基本规则、实施这些规则（悬挂自己的假设）、创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困难、最微妙和矛盾冲突的问题。
不把习惯性防卫看成别人的行为，而把它看成大家共同造成的行为，从中发现我们自己在其产生和持续运作中的作用，就帮我们找到解决问题的杠杆。
管理团队的最大责任，可能就是应对复杂多变的现实局面，但需要使用描述简单、静态问题的语言。“寻找－修补”的心态通常只带来短期补救措施。使用系统基本模式讨论复杂和有潜在冲突性管理问题，讨论交流一定会“客观化”。
第四部分 实践中的反思
第十二章 基础
建立深度交流的反思型文化（心智模式修炼的基石）
参与式开放是不够的，因为它不能激发承诺投入，不能建立共识。共同学习始于真正的互相聆听，而不只是对谈。而聆听却并不是件容易的事情。
反思型开放是向内反省，让我们向内和自己交流，以便更多地意识到我们思想中的偏见和局限，以及我们的思想和行为是如何帮助制造了问题和矛盾的。
五项修炼中最根本的修炼就是自我超越－即创造组织环境，让人获得真正的成长。人的成长要从承诺投入真正重要的东西开始、创造有转化力的人际关系、从我做起，从情愿看到自己的缺点和毛病开始。
把组织看成生命系统而不是机器。知识是社会性的，是指我们知道怎么做，而我们做的时候是互相关联的。
自然界中“秩序不断从看似混沌的状态里呈现流量的，管理实践中，我们却总是试图强加秩序，原因就是我们害怕被混沌主导”。
生物科学的哲学理念主导知识时代，新的理念把知识、人类以及组织结构看做是生命系统（注重局部到注重整体，注重分类到注重整合，注重个体到注重互相作用和关联，注重观察者外部的系统到注重包括观察者在内的系统）
生意：生活的意义 & 生命的意愿
第十三章 推动力
人们坦诚布工，能够公开提出不同意见，能够有意识地浮现冲突，而不是绕圈子。
建设适应性组织，跟上变化的速度是成功的关键。系统模型的建立、协作与深度汇谈、寻找过分变化和不一致性的案例，这些都是组织系统中的模拟演练。
文化不是凭空产生的，而是慢慢发展起来的－它不断保存和改进有用的东西，舍弃没用的东西。
隐性知识分享、行动后反思，建立信任并关注组织中的人际连通关系。工作效率包括个人效率和组织效率，工作更有意义，对业务的影响力也大大提高。营造更有意义、更有满足感和成就感的工作氛围，会带来极大的业绩提升。
依靠工作而得到幸福的人吗？如果我们能与珍视的朋友一起追求大家最看重的事，就能找到我们想要的所有幸福。从这个意义上说，幸福感其实就是充实生活的副产品。
第十四章 战略与策略
建设学习型组织的各个阶段的战略领导力问题。首先，我们的目标是什么？界定学习型文化，并使之牢固生根的根本增长点和创新领域在哪里？如果它出现了，我们怎么辨别？其次，为创造这样的学习型文化，领导者的注意力应该放在哪里？劲儿往哪里使？第一个方面，“深度学习环路”，第二个方面“战略结构”。
总体视角学习总是有两个层面，第一是所有学习实践都必须根据实践者做事的能力来评价，即他能做出什么成果；更深层面，学习实践是开发一种能力，它让我们能够可靠地反复取得某种成果。战略结构的重点就是建立支撑这种深层学习所需要的学习环境。
深层学习环路包括五个环节：假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络，以及意识水平与敏感度。
从哪里介入才能影响深层学习环路？连贯性策略一般包括三个要素：指导思想，理论、工具、方法，基础设施创新。指导思想就是主导性的理念和原则，它界定组织存在的目的、大家追求什么成就，以及组织要如何运行，即志向目标、愿景，以及价值体系。理论、工具和方法是关于具体而明确的工作方式，包括应用这些理论的实际措施，以解决问题、 调解分歧和检测进度，可以通过工具来导致思考方式的改变。正式的职位角色和管理层级结构等组织基础设施，决定着精神能量和各种资源的流动方式。
这个框架背后的总体概念在社会学里被称之为“结构行动理论”（行动化系统）。系统思考的核心原则，即结构影响行为，学会观察事件和行为背后的深层结构，则会逐步提高变革工作的杠杆效益。这种结构是由信念和假设、既成习惯、技能、人际关系网络，以及意识水平和敏感度组成的，这就是深层学习环路的各个环节；系统观点的第二个关键要素是，决定着社会系统状态的结构模式来自系统中各成员行动的总和效应。
抽象概念框架具体化的一些策略：
策略一 学习和工作的结合
学习活动支离破碎，把学习任务安排成“附加”的活动，分立于大家的日常工作之外
反思与行动达成一致，行动计划建立起真正的共识和共同的承诺投入。“不同意，但又承诺投入”
持久学习，意料之外的形势发展所具有的潜在价值，却很少得到挖掘。建立追踪效果的监察程序，明确的时间表，回顾关键问题和争论点，并做出评估。
行动后反思最简单的做法，问三个问题：实际发生的情况是什么？我们曾期望发生的是什么？从这两者的差距中我们能学到什么？
策略二 从现有条件和人力出发
聚焦大家都认为不可能解决的问题上，每年至少处理一件不可能的事。关键要开始做，因为一旦开始，大家就会说“啊，这很容易嘛。”
为民所有，为民所选。只有当你能够激发大家的才能和深深愿望时，才可能应对哪些“不可能的事情”，不可能的事情总是可能的，即使在最困难的条件下也不例外。
策略三 学会双向交流的文化能力
如果我们成功实现创新，整个世界就会争先恐后地踩出一条通向我们家门口的路－大型组织复杂政治关系，对创新的反应模式非常糟糕。创新者有激情和热心，但无视圈子外面的人究竟如何看待他们，他们无视自己给他人带来的影响。
产生重大业绩飞跃的基础创新，对习惯常规惯例运作的团队和个人，都是一种威胁。尤其当这种创新成就靠非同寻常的方法实现、别人对这些方法又所知甚少时，它所带来的威胁就更大。
硬币的另一面，从现有条件入手，即熟练处理组织内部各种政治力量关系。创新者要建立学习型和开放性文化，他们有时会感到身处两个世界：一个是自己推动建设的团队或组织的开放性、学习型世界；另一个是在组织机构中占据主流的、更传统的世界。要保持创新势头，要求领导者学会双向交流文化能力，即能够在两个不同的世界之间有效地来回转换，并遵守每个世界的基本运行规则
秘密的转化，让创新活动保持在高管层的雷达探测平面下，低调隐秘地进行。需要对权力政治保持清醒的理解－需要创新，但又不能制造危险报警信号。
努力的和高管层保持完全的透明度，并达成明确的协议。使用掌权者的语言，少许诺，多兑现。严肃对待承诺，一承诺就要实现。你必须用等级体系中的主流世界观和语言来阐述目标，然后再帮助大家用自己的语言和方式来理解这种目标。
策略四 建立演练场
教室学习通常是被动的，其主要内容是听讲和思考，而不是做事：有需要躲避错误的心情，和找到“正确答案”的重要性和压力等。真正的学习过程，恰恰要求尝试新方法，并会犯很多错误。演练场环境下，大家主动去想要做的事，大家在犯错误，然后停下来再试；大家讨论怎么做是对的，怎么做是不对的，然后逐步开发更高的技能，以便最后在关系重大的“演出场”上，做出有效的动作并取得出色的演出结果。安排定期经常性演练
露营与等级制
区分正规管理（管理工作所测量的东西、正式的职务角色和职能责任，以及既定的目标）vs. 露营策略（花时间真正地交谈，更深层地了解各自的情况）
火墙与漩涡
管理体系：业务目标、正式的职务角色和责任，以及控制机制
漩涡（一种孵化器，探索催生新事物）：不断在整个组织中进行辩论、实验及检测一系列想法和问题
如果某个想法或目标能够成功穿越火墙（二者的隔断），那么其价值已经赢得足够多的人的确信，并值得全公司的承诺和投入。
策略五 与核心业务联系起来
成功的学习实践者要想产生大规模的影响力，就要学会如何与组织的核心业务联系起来，并且是在最深沉层的个人和集体的身份认同感方面联系起来；还要学会组织最自然的价值创造方式。
起步：发现我们究竟是谁
没有固定的可行方法来把组织的核心身份认同感，与其历史上从未有过的新事物联系起来。开始的方法是确信这种认同感是存在的，即确信组织不止是为赚钱而存在，也不只是为提供现有产品和服务而存在。这要求一种真正的探索精神，愿意让自己的内心来引导自己，还要求有心理准备，去发现本来固有的，但从未显现出来的东西。
如果不能足够地深入自我，我们就只会追随“好理念”，却不能激发自己的激情；如果不能足够深入组织所代表的内涵，我们会试图把自己的理念推入到组织中。
实地研究：辨别组织创造力的源泉
新的愿景怎样才能激发组织的创造过程；在组织中，怎样才能以最自然的方式产生新的价值源泉。从愿景到显示的过程，令人信服的新观念怎样才能最自然地带来组织的行动后果。反复沟通，沟通方式很重要。
策略六 建设学习型社区
在共同目标和价值的基础上，建立领导者与之协调的、新的学习型社区和人际关系网络，这是一项策略，也是一种结果。它绝不仅限于企业组织。
用心与意的交谈
“什么对孩子有益？”在背景多样的人群中间，开发共同探讨问题的能力，开发大家互相支持的协作网络，并通过这些来激发大家对孩子的深层关注。深度交谈，学习型社区变成了自然产生的副产品（不需要控制或操纵）。
策略七 与“对手”协作
要包含多样性，超越政治正确性，超越仅从情感出发的境界。
与传统的非伙伴沟通：当设身处地地以不同的视角来看系统时，你会更有责任心。偏见和对自己观点的执著，其实是一种自我保护的方法。
跨部门联合：合作创造系统的解决方案，超越单个公司行为
下一阶段的多样性：与各种不同背景的人合作的能力，比以往任何时候都更为重要。
策略八 开发学习型基础设施
支撑反思实践或系统思考的新旧岗位，定期演练场，或投资信息分享技术。
美国陆军学习型基础设施：培训和正规教育、演练（模拟和行动后反思）、研究（成功和失败案例）、准则（最高政策方针）
如果要让学习实践产生实际的效果，它必须与组织运作的机制有深层的耦合。研究过去的组织战略策略、运营变革和领导方法，成功与失败的经验教训都非常重要。
反思的心态、深层的渴望，渴望看清系统性障碍并激励各种系统向大家想要创造的未来演进
第十五章 领导的新工作
领导力生态：一线领导者、内部网络领导者以及高层执行领导者。
一线领导整合各种创新实践，并把它们融入日常工作。包括测试系统思考工具的有效性，处理各种心智模式问题，深入沟通交流，建立共同愿景并与大家的现实联系起来，以及建立学习和工作相结合的工作环境。
领导，即设计师
反复设计与学习型基础设施：把学习和工作有效结合的基础设施，需要领导者理解和适应开放的反复过程，并在这一过程中不断演化。
建立新的基础设施，要从允许实验、愿意尝试的心态开始。“世界咖啡馆”开展深度汇谈的方式。
学习型基础设施“设计师”的角色意味着什么这个问题，同样重要。首先，你必须看到，大家对沟通和学习的重要需求，还没得到满足。然后，你要有勇气和灵感去打破现状，用不同寻常的激进方法来满足这一需求。再后，你要保持开放心态，去严格审查初期的结果，去调整和修正方法，并用耐心和毅力坚持下去，决不能指望一开始就十全十美。最后，作为设计师的角色，领导者必须愿意让其他人去不断发展基础设施，以适应他们自己的情况，决不能想自己操纵这一发展进程。
IT基础设施：新的基数设施更有可能被用来强化现有文化，而不是改变它。模拟学习环境，“微世界”。必须有耐心，不断寻找针对大家实际需要的切入点和有效的参与方式。设计工作的框架和范式在迅速变化。
指导思想：组织设计首要任务是设计指导思想，包括志向目标、愿景，以及大家在生活中遵守的核心价值。
设计指导思想要记住一些情况，首先不再为正确的词汇而烦恼，而是采用适当的语言来吸引大家参与；要花长时间来推敲完善的准备；关注指导思想是如何得到应用的。
“我们眼下的决策有正当的理由吗？”
“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么”，把愿景和其他指导思想看成激发和聚焦能量的工具。指导思想永远是创作过程中的艺术品，关注其实际作用和影响。
对设计师的承诺：好的设计的标志性特征，是不造成危机问题。
领导作为老师
好老师会创造出学习氛围，并邀请他人加入进来。差一点的老师则关注教授什么和怎样教授。伟大的领导者的核心动力即渴望去服务，让手下人都成长的仆人式领导。
能够意识到交流和协作这一重要需求未被满足，常常可以促进组织的设计工作。
大多数人把“现实”看做必须承担的压力、必须应对的危机和必须接受的约束。领导者怎样帮助人们把现实视为创造愿景的媒介，而不是束缚的来源？一个办法是帮助人们看到问题背后的系统结构和心智模式，而不是短期的事件。
正反馈越来越依赖专家“应对事件的系统思考” 和 “促进发展的系统思考”
先做一个学习者：老师对学习的热情能够启发和激励学生，对组织学习工具和原则有承诺，成为实践者。
领导者作为受托人：首先是仆人，服务于他人，然后才是有意识的选择，立志发挥领导作用。
对自己志向坚定和明确感，对自己目标确信无疑，可能是危险的。真正的承诺投入，总是伴随一定的之一心态和不确定性，自主性选择；领导者在追求新生事物的同时，还要成为某种他们认为需要保持不变的东西的受托人。
雄心的性质和力量：分散全力和降低权威的可能性，往往与个人欲望。特别是高级经理人的个人欲望相冲突。
可持续的成果，做自己愿景的受托人
受托责任最终是关于“做对整体有利的、正确的事”
领导者的特点是思路清晰，有说服力，有很深的承诺和行愿，有不断学习的高度和开放的心态。相信共同“学习就可以掌握我们需要的任何东西，就可以成就我们真心渴望的结果”。
有领袖魅力就是指开发自己的天赋。我们什么程度上回归自我，就在什么程度上成为真正有领袖魅力的领导者。保持愿景的同时坦诚而深入地研究现实所能产生的力量。
“领袖”的标签通常是别人评价时加上去的，真正起领袖作用的人似乎很少这样看自己。他们的注意力一定是集中在要做的事情上，集中在他们身处其中的更大系统上，集中在与他们共同创造未来的同事身上－而不是集中在他们作为“领袖”的自我身上。
第十六章 系统的公民
所有的组织都处于更大的系统中：产业、社区，以及更大的生命系统。如果一个公司组织健康发展，不能脱离其所依赖的产业、社会，以及自然系统的健康发展。
看清系统：看清互相依存关系的模式和洞悉未来。看清关系模式可以从系统模式图等工具上得到帮助，洞悉未来则需要解读已经显现，却被缺乏系统洞察力的人忽视的征兆。
整合完整的价值链，并使社会、生态和经济系统都保持长期健康活力的创新，将产生最大的影响力。
共同看清系统：共同思考，让所有这些利益相关者坐在一起，从长计议，找出大家的共同利益。感知（向外观察同时内视反思）－呈现当下－实现收获。
建立能改变大系统的共同愿景：一些启示
1) 大多数无法理清系统问题跨越了地域和组织机构界限，包括战略微系统，不同团队代表共同协作
2) 团队共同看清系统，需要对思考和感知的多方面的学习历程，自己也是问题的一部分
3) 集体观察的质量及其所生发的共同承诺，取决于大家一起开发的人际关系的质量。非交易性关系，信任、尊敬等，来自共同点和差别。
4) 创造和培育新系统活力不在于找到答案，而在于积极参与和相互信任的人际网络中，发展对现行体系的共识，同时培养对创造新体系的承诺投入。
教育体系创新需要整个系统的战略微系统，学习型社区
第十七章 未来的前沿
发现并运用自然地模式
学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己想要真正想要结果的能力。这个定义说明：学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设；建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间。
《不可测量的利润》说明丰田的成本管理方法，并指出：谨慎地使用绩效考核指标，是丰田取得卓越的长期成功的原因之一。只有根据对具体生产过一次的深刻了解，来设计绩效测试和量化指标，才能实现持续的学习，取得卓越的业绩。
丰田绩效管理方法体现了生命系统的本质：公司经理参与到基层生产技术的持续开发和改进中，并放心地把管理和改进成本绩效的工作交给生产第一线的工人。实际上，丰田对绩效管理的基层化，正式对自然结构模式的重现、理解和表达。
学习的驱动力就是我们每个人与生俱来的天性-不断探索和发现自然地模式，并把它运用于生活的各个方面。组织学习工作的第一要务就是要建设为与自然一致的管理系统。自然是指人的本性，以及我们身处其中、对其进行经营建设的更大范围的社会系统和自然系统的本性。
未来领导者
女性以女性的方式去领导、来自低收入群体的领导者、青年领导者。
意向和方向的转变，需从根本性的变革的领导者所必须跨越的三个门槛或开放窗口中实现：开放头脑、开放心胸、开放意志。开放头脑是指看到和听到本来就在我们面前，而我们一直没发现的东西；第二个开放是看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联；第三个开放指的是放弃最后一点，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。
附录：
1、三阶段连续开发新容量能力模型：第一阶段新认知能力（新事物，新语言名词）、第二阶段新行为规则（旧假设动摇，用新假设建立行为规则，付诸实践以便观察结果）、第三阶段价值观与操作假设（大家在压力和不确定性来临时启用新的行为价值观和操作假设的规则，开始用自己的语言来描述这个模型）
2、系统基本模式：有延迟的反馈、增长极限、转移负担、目标侵蚀、恶性竞争、强者愈强、公地悲剧、饮鸩止渴、增长与投入不足
U型过程与第五项修炼