公司权责体系方案的请示

公司权责体系方案的请示

权责体系是什么呢？权责的核心首先是确定什么样的事项决策层面是什么，也就是谁，有权拍板什么事项；其次，是确定什么样的事项需要经过哪些部门审核并提供意见，哪些部门需要知道这件业务的发生与结果，也就是，一些部门要给出同不同意这件事这么做，不同意要怎么调整，一些与该事项非强挂钩但也需知晓事项进展。

这里面出现了几个关键要素，分别是： 事项、决策层级、审核部门、知晓部门。

要素1：事项。

什么样的事项是需要稳定决策路径和决策层级的呢？ 这个事项的制订，首要得是个常规业务，这一条事项的权责设定，是可以通用及复制的。比如说做这个项目的时候，会有这个事项的决策，做另一个项目的时候，也同样会经历这个事项的决策。 事项的确定，需要确定的是高频次、可标准化、普适性的事项，而非某一个项目的特殊情况。业务要开展时可分为多个步骤，每个步骤都会有对应的实现路径和成果展示，由其中一部分关键的决策点组成的阶段性成果，一定会成为权责体系里的待决策”事项“。

要素2：决策层级。

权责体系和管控颗粒度息息相关的。房地产企业前一两年大喊特喊的要充分授权中高层，在权责这块的体现，就是决策层级的下放。原本某事项需要集团领导拍板的，下放后只需要业务总部职能

部门即可决策，或者原本100万需要总部职能部门决策的，现在区域公司部门总就可以拍板。这就是权责的放权和授权。 公司处于什么样的发展阶段决定了管控的颗粒度，决定了权责体系里的决策层级的设定。

要素3：审核部门。

有审核部门就有业务发起部门，业务发起部门通常就是主责部门，那某个具体事项开展过程中，需要和哪一些业务部门做信息交圈，那些业务部门就要审核会签。举个例子：现在设计部门完成了园林方案，需要走一条流程把完成的结果稳定下来，终版方案需要工程组会签（知道有哪些施工难易点、提前预判工作）、营销线会签（知道园林有哪些内容、亮点，后续输出给客户）、成本线会签（根据方案知道费用造价，后续招采园林单位的重要依据文件）。这就是审核部门的确定。

要素4：知晓部门。

重要事项的完成结果，审批结果，除了需要让领导知晓。还需要让谁知晓呢？通常是和事项弱相关的职能部门。举个例子，运营管理部新设立了一个项目公司的组织架构、合作方案、合作框架，这个事项的流程审批设置，各个部门都得是“知晓部门“而非”审核部门“，因为业务部门对这类事项没有”提意见“的权利，自然也无需”审核“。

好啦，今天就和大家聊到这儿。权责的优化是个持续迭代的工作，没有一套权责体系能贯彻一家公司终身，总是在随业务范围扩

大而扩大，随公司发展不断增设又不断优化。