利润隐藏在浪费的成本中——论成本重要性

会计二班 彭斐 2012201629

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。成本具有以下特征：

1. 属于商品经济的价值范畴：

即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；

2.具有补偿的性质：

成本是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值； 3.本质上是一种价值牺牲：

成本作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。经济学中的机会成本就有这种含义，成本因选择而起，没有选择就没有成本。

马克思曾科学地指出了成本的经济性质：按照资本主义方式生产的每个商品W的价值，用公式表示是W=C+V+M。如果从该产品价值中减去剩余价值M，剩下的则是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值。商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格。

马克思指出的只是产品成本的经济实质，并不是泛指一切成本，并从耗费角度指明了产品成本的经济实质是C+V，由于C+V的价值无法计量，人们所能计量和把握的成本，实际上是C+V的价格即成本价格，从补偿角度指明了成本的补偿。

他的话也体现了成本的重要性：企业作为经济人以获取利润、提升剩余价值为目的，为了实现这一目的便需要通过两种途径：提高产品自身价值或是降低成本。成本作为企业生产的物质基础、企业维持简单再生产的保证，在一定的产品销售量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低不但制约着企业的生存，而且决定着剩余价值M即利润的多少，从而制约着企业再生产扩大的可能性。这就迫使商品生产者不得不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来寻求补偿，并获取最大限度的利润。

在企业战略管理中，有总成本领先战略，即通过降低成本使得产品价格低于其替代产品从而占领市场，或是在保持同等价格的前提下实现超额利润，同时形成贸易壁垒阻挡竞争者进入。格兰仕集团在微波炉市场上采取的就是这种战略。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了供应链的成熟和生产速度的提升，以及单位产品固定成本的降低，从而导致生产成本的大幅度降低，这成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。格兰仕把价格定在小规模生产商成本价以下，构成行业壁垒，摧毁竞争对手的信心，将小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线，在市场上处于绝对的统治地位，依靠薄利多销实现了超额利润。

除了扩大生产规模外，砍掉多余生产线、保留精英产品也是削减成本的法宝之一。近年来宝洁始终坚持少即是多的原则，通过砍掉与核心竞争力相距甚远的业务的方式节约成本。2014年8月1日，宝洁公司现任首席执行官雷富礼投下一颗重磅炸弹：未来两年，宝洁公司将砍掉旗下半数品牌，数量高达90到100个，最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。宝洁的快速瘦身为其节约大量成本，同时对利润的损失寥寥，淘汰的生产线可以加以改进用于精英品牌的生产，虽然可能存在改革力度过大速度过快的问题，但削减品牌的方向无疑是正确的。同时，宝洁还在日常生产的小细节中节约成本，成果也让人瞠目结舌：玉兰油多效修护系列采用的全新泵式包装设计，每年节约60吨塑料；新潘婷通过瓶身结构的优化，节约637吨塑料。通过重新设计美容领导品牌的包装，宝洁每年节约了近500吨塑料，相当于5架波音747飞机；在广州黄埔厂，每一批次的洗发水被生产出来后，管道都需要在生产下一批次的产品前被适当地冲洗和清洁。为此，宝洁修改了工厂的设备和管道系统，并采取用压缩空气来清洁不同批次洗发水之间的残渣。这不仅让管道清洁更加容易，并在清洗环节更少地用水。在过去的2年里，黄埔厂资源消耗降低了近50%；物流方面，宝洁广州分销中心引进了穿梭式货架，通过电池驱动的穿梭车在货架之间搬运产品，替代叉车的移动，使分销中心节省了48%的能耗。小细节决定大成败，宝洁在细节上的节俭和精益求精值得其他企业学习。

从以上两个例子可以看出，要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。这可以通过两个途径实现：

第一，比竞争对手更有效地完成内部价值链活动，加强管理，利用各种途径降低成本。节约材料消耗，降低直接材料费用；提高劳动生产率，降低直接人工费用；推行定额管理，降低制造费用。加强预算控制，降低期间费用；实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。

第二，改造公司的价值链，完全忽略一些高成本的价值链活动。在降低成本的过程中，重组价值链，再造业务流程，取消给非关键的工作步骤。

虽然成本地位十分重要，但是仅仅一味削减成本也会给企业带来弊端。过度削价导致利润率降低、不重视采取措施保持成本优势的持久性、过于关注成本，忽视了产品的吸引力、成本经济的技术突破或成本更低的价值链模式的出现可能使低成本领先者的市场地位丧失，都是坚持总成本领先战略的企业将会面对的陷阱。因此，企业虽然能够通过规模、成本控制、经验积累达成唯一的低成本领导者地位，但是在质量、服务等其他方面不可偏废，应当提高差异化程度树立良好品牌形象，确立忠实消费群体，正确处理生产经营消耗同生产成果的关系，实现高产、优质、低成本的最佳组合；正确处理生产消耗同生产技术的关系，把降低成本同开展技术革新结合起来。

传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。企业只有在保证产品质量的前提下，拥有先进的成本控制体系、高素质的成本管理人员、严格的成本管理制度，才能将成本最低化，利润最大化。